Интервью с более чем 100 руководителями кадровых служб и лидерами в области управления персоналом показывают, как меняется операционная модель HR для повышения ценности в нестабильной бизнес-среде.
Дэйв Ульрих в 1996 году предложил подход к роли HR в компании основанный на сочетании HR-бизнес-партнеров, центров компетенций и центров реализации HR-функцией. На протяжении более двух десятилетий транснациональные компании, как правило, использовали эту модель, адаптируя эти три элемента к уникальному характеру и потребностям каждой организации.
В ходе интервью с более чем 100 директорами по персоналу (CHRO) и руководителями глобальных многонациональных компаний мы определили что подход, предложенный Дэйвом Ульрихом сегодня быстро развивается и появились пять новых типов операционных моделей HR. Эти изменения появляются в ответ на кардинальные изменения в бизнесе и в мире, включая повышенные геополитические риски, гибридные рабочие модели и и увеличение количества миллениалов среди рабочей силы.
Этим возникающим операционным моделям способствовали восемь инновационных сдвигов, при этом каждый тип обычно основывался на одном крупном инновационном сдвиге и поддерживался несколькими второстепенными. Ключевым моментом для лидеров является сознательный выбор наиболее подходящих из этих инновационных изменений, чтобы помочь им постепенно перейти к желаемой операционной модели.
Восемь инновационных сдвигов определяющих новые операционные модели HR
Сегодняшняя все более нестабильная, неопределенная, сложная и часто неоднозначная бизнес-среда вынуждает компании трансформироваться беспрецедентными темпами. Глобальная пандемия COVID-19 и быстрое развитие технологий на рабочих местах ускорили внедрение различных альтернативных гибридных моделей работы, а также поставили новые задачи в области мониторинга вовлеченности и производительности сотрудников. Выход на рынок труда поколения миллениалов, привело к глубокому изменению предпочтений сотрудников. А «великая убыль» и демографические изменения во многих частях мира, усугубила существующую нехватку талантов.
HR играет центральную роль в преодолении этих потрясений, создавая потребность в том, чтобы функция поднялась на новый уровень адаптивности и ответственности. Хотя каждая организация имеет свою собственную траекторию и операционную модель HR, наши интервью с руководителями высшего звена показали, что организации внедряют инновации, которые меняют функцию управления персоналом по сравнению с «классической моделью Ульриха»:
1.Внедрите принципы agile, чтобы обеспечить как жесткую расстановку приоритетов существующих возможностей HR, так и быстрое перераспределение ресурсов, когда это необходимо, что обеспечивает принципиально более высокую скорость изменений в бизнесе, в отношении сотрудников и в том, как они работают.
2. Совершенствуйтесь на пути к опыту сотрудников (EX), чтобы выиграть гонку за талантами во время Великого истощения, обеспечивая как здоровье сотрудников, так и их лояльность.
3. Предоставьте передовым лидерам в бизнесе новые возможности для создания человеко-ориентированного взаимодействия, снижения сложности и наделите или верните права принятия решений сотрудникам.
4. Предлагайте индивидуальные HR-услуги для удовлетворения все более разнообразных ожиданий персонализации.
5. «Преобразуйте» HR-услуги, чтобы создавать предложения, соответствующие назначению, с учетом потребностей бизнеса и обеспечивать сквозную ответственность за эти услуги с помощью межфункциональных групп владельцев продуктов в HR.
6. Объедините проектирование и реализацию со сквозной отчетностью, чтобы эффективно решать стратегические приоритеты управления персоналом, сокращать количество итераций и повторений и распределить ответственность.
8. Перейдите от совершенства процессов к совершенствованию данных, чтобы получить доступ к новым источникам принятия решений с помощью искусственного интеллекта и машинного обучения.
9. Автоматизируйте HR-решения, чтобы повысить эффективность и извлечь выгоду из возможностей цифровизации в HR.
Эти инновационные сдвиги приводят к появлению новых операционных моделей управления персоналом, хотя и с разной степенью влияния в зависимости от характера отдельных организаций. Анализируя драйверы, мы определили пять операционных архетипов HR.
Пять новых операционных моделей управления персоналом
Эти восемь инновационных изменений позволили компаниям переосмыслить то, как они управляют своими людьми, и лучшие способы для этого. Мы познакомим вас с пятью выявленными нами новыми операционными моделями HR, каждая из которых основана на двух основных элементах: мощной, согласованной магистрали данных и удобной и высоконадежной сервисной составляющей. На вопрос, какие два типа лучше всего подходят для их операционной модели управления персоналом, 48 % руководителей, присутствовавших на недавнем вебинаре, выбрали Ульрих+, 47 % — Ориентация на опыт сотрудников, 36 % — передача HR функций руководителям, 31 % — Agile и 6 % — машинный подход.
Ульрих+.
Эта модель представляет собой адаптацию классической модели Ульриха, в которой деловые партнеры по персоналу развивают функциональные направления и берут на себя ответственность за исполнение из центров компетенций (CoEs). В свою очередь, CoE сокращаются, превращаясь в команды экспертов и избранных деловых партнеров по управлению персоналом. Они поддерживаются глобальными бизнес-сервисами и имеют цифровую операционную основу. Многие директора по персоналу считают, что классическая модель Ульриха не подходит для решения сегодняшних задач в области управления персоналом, поскольку бизнес-партнерам в области управления персоналом не хватает навыков и времени, чтобы быть в курсе последних событий в сфере управления персоналом. Негибкие центры компетенций ограничивают гибкость реакции, в то время как другие организационные границы постепенно становятся более проницаемыми. Транснациональные компании со зрелыми и стабильными бизнес-моделями часто сталкиваются с такими проблемами.
Agile
Эта модель требует меньшего числа бизнес-партнеров по управлению персоналом с упором на консультирование высшего руководства, в то время как специалисты CoE сосредотачиваются на таких темах, как данные и аналитика, стратегическое планирование рабочей силы, а также разнообразие и инклюзивность. Высвободившиеся ресурсы объединяются для реализации кросс-функциональных проектов. Директора по персоналу, которые поддерживают эту операционную модель, считают, что HR должен ускориться, чтобы не отставать от повышенного внимания к исполнению, проявляемого со стороны бизнеса, и не допустить, чтобы HR препятствовал быстрым преобразованиям. Компании применяют эту и другие гибкие методологии в условиях быстрого роста или нестабильности.
Ориентация на опыт сотрудников
Эта модель предназначена для того, чтобы помочь руководителям по персоналу получить конкурентное преимущество, создав опыт сотрудника на всех точках касания мирового класса. Ставить опыт сотрудников на первое место означает выделять значительные ресурсы на «моменты, которые имеют значение». Например, специалистам по кадрам, ИТ и функциональным подразделениям можно было бы предоставить полную ответственность за совместное планирование, разработку и развертывание эффективного процесса адаптации. Создавая опыт сотрудников мирового класса, HR становится движущей силой в преодолении межфункциональных разрозненных структур и в преодолении лоскутного одеяла фрагментированных данных и процессов, от которых сегодня страдают многие организации. Компании, использующие эту модель, сильно зависят от своих лучших специалистов с небольшим набором четко определенных компетенций.
Передача HR функций руководителям
В этой модели руководители по персоналу передают ответственность за управление персоналом бизнесу, в том числе за бюджеты найма, адаптации и развития, тем самым предоставляя линейным руководителям инструменты управления персоналом и поддержку бэк-офиса. Этот тип также требует трудного выбора в отношении строгого прекращения политики управления персоналом, которая не требуется по закону. Чрезмерный надзор, медленное время отклика и недостаток деловой хватки у HR вынуждают некоторые компании предоставлять линейным руководителям больше самостоятельности в принятии решений о людях. Компании, изучающие этот выбор, обычно имеют большую долю белых воротничков, уделяя особое внимание исследованиям и разработкам.
Машинный подход
В этой модели алгоритмы используются для отбора талантов, оценки индивидуальных потребностей в развитии и анализа основных причин невыходов на работу и увольнения, что позволяет специалистам по персоналу свободно давать сотрудникам советы и рекомендации. Поскольку цифровизация переопределяет все аспекты бизнеса, включая HR, директора по персоналу ищут способы использовать возможности глубокой аналитики, искусственного интеллекта и машинного обучения для улучшения результатов принятия решений. Организации, которые экспериментируют с этим, — это в первую очередь те, для которых цифровизация естественный процесс, но HR-функции во всех компаниях сталкиваются с проблемой накопления опыта в области аналитики и переподготовки своих сотрудников.
Инновационные изменения формируют типы HR-моделей
Хотя инновационные сдвиги сформировали традиционную операционную модель HR и привели к появлению новых типов, не все инновационные сдвиги одинаковы. Каждый тип обычно основан на одном крупном инновационном сдвиге и поддерживается несколькими второстепенными.
Например, тип, передача функций HR руководителям, в основном формируется за счет расширения прав и возможностей лидеров и линейных руководителей. В то же время он дает больше гибкости потребностям человека («кафетерийный подход»), потому что лидеры имеют больше свободы; он также опирается на цифровую поддержку, поэтому руководители оптимально подготовлены для выполнения своей роли в области управления персоналом. С другой стороны, agile-тип сильно ориентирован на адаптацию agile-принципов в HR, но, как правило, также направлен на переход к продуктовому предложению HR-услуг и стремится к сквозной подотчетности.
Важнейшее решение для топ-руководителей состоит в том, чтобы сознательно выбрать наиболее подходящие из этих инновационных сдвигов для постепенного перехода к желаемому типу операционной модели. Например, модель под возврата функций HR руководителям ставит бизнес-лидеров, а не HR, на место водителя, позволяя линейным менеджерам выбирать правильные предложения HR для своих отдельных команд. А для компаний, решивших внедрить машинный HR-подход, ключевым моментом является построение и опора на навыки глубокой аналитики. Эта модель использует интегрированные данные о людях для принятия целенаправленных автоматизированных кадровых решений.
В крупных диверсифицированных организациях руководители HR-службы могут обнаружить, что разные типы лучше соответствуют дифференцированным потребностям конкретных предприятий, и могут принять комбинацию операционных моделей управления персоналом.
Переход на целевую операционную модель
Переход к ориентированному на будущее типу обычно состоит из трех шагов. Во-первых, руководители HR-служб и руководители служб выстраивают правильный тип операционной модели для своей организации, исходя из наиболее насущных потребностей бизнеса, ожиданий сотрудников, более широкого организационного контекста и основной операционной модели компании.
Во-вторых, HR-команды расставляют приоритеты по трем или четырем наиболее важным инновационным изменениям, которые приведут их функции к выбранному ими типу операционной модели. При этом руководителям необходимо учитывать стратегические приоритеты управления персоналом и, что еще более важно, изменения, необходимые для создания операционной модели с учетом ее осуществимости, потенциальных ограничений скорости внедрения и масштабов изменений. (Сегодня мы обнаруживаем, что способность изменять информационную систему HR часто является наиболее ограничивающим фактором.) Например, если компания работает в традиционном иерархическом стиле «команды и контроля», единственный сдвиг HR в agile-тип требует глубоких и требовательных изменений в способах работы, вероятно, не только в сфере управления персоналом. Точно так же бизнес, привыкший к подходу «высокого уровня сервиса» в области управления персоналом, обнаружит, что переход к типу передачи ответственности руководителям, сложен и требует значительных усилий для реализации.
Наконец, команды всесторонне продумывают путь перехода, работая над основными вехами для каждой приоритетной инновационной смены в отдельности и в то же время обеспечивая системную, интегрированную перспективу трансформации. Для этого требуется мобилизация для выбранных изменений, создание новых возможностей и согласованное выполнение интегрированной программы изменений в бизнесе и HR.
Источник: https://www.mckinsey.com/
