Люди продолжают увольняться рекордными темпами, однако компании по-прежнему пытаются привлечь и удержать их теми же старыми способами. Новое исследование выявило пять типов работников, к которым работодатели могут обратиться для заполнения вакансий.

Это тенденция ухода, которая просто так не прекратится. Люди меняют работу и отрасли, переходят от традиционных ролей к нетрадиционным, рано выходят на пенсию или открывают свой собственный бизнес. Они берут тайм-аут, чтобы заняться своей личной жизнью или отправиться в творческий отпуск. Великое истощение стало Великим пересмотром условий.

Конкуренция за таланты остается ожесточенной. Для определенных категорий работников барьеры для смены работодателя резко снизились. Только в Соединенных Штатах на конец мая насчитывалось 11,3 миллиона открытых рабочих мест — существенно больше, чем в апреле 2021 года, по сравнению с 9,3 миллионами открытых рабочих мест. Несмотря на то, что работодатели изо всех сил пытаются заполнить эти должности, процент добровольных увольнений на 25 процентов выше, чем уровень подготовки к увольнению. При текущих и прогнозируемых темпах найма, увольнения и создания рабочих мест количество вакансий, вероятно, не вернется к нормальному уровню в течение некоторого времени.

То, что мы наблюдаем, - это фундаментальное несоответствие между спросом компаний на таланты и количеством работников, готовых их предоставить. Работодатели продолжают полагаться на традиционные рычаги привлечения и удержания людей, включая компенсацию, должности и возможности продвижения по службе. Эти факторы важны, особенно для большого контингента работников, которых мы называем “традиционалистами”. Однако пандемия COVID-19 заставляет все больше и больше людей пересматривать то, чего они хотят от работы — и от жизни, - что создает большое количество активных и потенциальных работников, которые избегают традиционалистского пути.

В результате в настоящее время существует структурный разрыв в предложении рабочей силы, потому что традиционных сотрудников просто не хватает, чтобы заполнить все вакансии. Даже когда работодатели успешно переманивают этих работников у конкурентов, они просто перетасовывают таланты и способствуют росту заработной платы, будучи не в состоянии устранить лежащий в основе структурный дисбаланс.

Чтобы сократить разрыв, работодатели должны попытаться вернуть нетрадиционных работников. Но как?

Наше исследование выявило отдельные резервы работников с различными приоритетами на рабочем месте. Их различия показывают, что работодателям приходится применять многогранный подход к привлечению и удержанию талантов.

Чтобы лучше понять, кто мог бы занять все открытые вакансии, мы изучили экономическую статистику и статистику труда; провели крупное глобальное исследование, чтобы узнать больше о том, что побуждает людей оставаться, увольняться или возвращаться; и применили расширенную аналитику для определения конкретных сегментов рабочей силы, как активных, так и скрытых.

Наш анализ работников в шести странах фокусируется на том, какие качества работы мотивируют их как положительно, так и отрицательно. Мы спрашивали участников опроса на различных этапах оттока рабочих мест, почему они ушли или подумывали об уходе и что заставило бы их захотеть остаться или вернуться. Оказывается, что многие работники хотят большего, чем обычная компенсация и "морковка" продвижения по службе.

Чтобы определить эти приоритеты, мы разделили респондентов на более мелкие группы, которые разделяли один и тот же набор основных потребностей, которые они хотят удовлетворить у работодателя. Затем мы посмотрели, имеют ли эти работники демографическое сходство. Эти группы респондентов-единомышленников стали нашими “персонами” — отдельными группами работников, на которых работодатели могут ориентироваться в поисках талантов. Хотя большинство из этих групп высоко ценили гибкость на рабочем месте, они различались в том, как оценивали поддержку в области психического здоровья, значимую работу и карьерный рост.

Эти различия показывают, что ни одно единое решение не привлечет достаточное количество людей, чтобы заполнить все вакансии и сохранить производительную рабочую силу. Вместо этого работодатели могут использовать комплексный подход для охвата различных резервов талантов. Это не означает, что организации должны менять свою миссию, ценности или предназначение. Скорее, они могут продемонстрировать различные аспекты своего ценностного предложения для более широкого круга сотрудников и проявить больше креатива в своих предложениях нынешним и потенциальным сотрудникам.

В этой статье мы подробнее рассмотрим пять важнейших личностей сотрудников, которые компании должны понимать, чтобы решить проблему выбытия и привлечения в долгосрочной перспективе.

Новые тенденции усложняют картину занятости

Несмотря на значительные изменения в экономике с момента начала Великого выбытия (или того, что многие называют Великой отставкой), доля работников, планирующих оставить свои рабочие места, остается неизменной с 2021 года и составляет 40 процентов. Это двое из пяти сотрудников в нашей глобальной выборке, которые сказали, что думают об уходе в ближайшие три-шесть месяцев.

Однако прошедший год выявил нюансы более масштабной тенденции:

• Кадровые перестановки. Сотрудники увольняются и переходят к разным работодателям в разных отраслях (48 процентов увольняющихся в нашей выборке). Некоторые отрасли непропорционально сильно теряют таланты, другие изо всех сил пытаются привлечь таланты, а некоторые борются и с тем, и с другим.
• Переосмысление. Многие сотрудники, покидающие традиционную работу, либо переходят на нетрадиционную работу (временную, по совместительству или с частичной занятостью), либо открывают собственный бизнес. Из сотрудников, которые уволились, не найдя новой работы, 47 процентов предпочли вернуться на работу. Однако только 29 процентов вернулись к традиционной занятости полный рабочий день.
• Переоценка. Многие люди уходят не ради другой работы, а из-за требований жизни — им нужно заботиться о детях, пожилых людях или самих себе. Это люди, которые, возможно, полностью ушли из рабочей силы, резко сократив легкодоступный резерв талантов.

Во всем мире сотрудники рассматривают свои варианты

Хотя существует достаточно доказательств того, что недовольство рабочей силы является глобальным явлением, ситуация на определенных рынках еще больше ухудшилась. В Индии более 60 процентов респондентов выразили желание покинуть свои нынешние должности, что значительно выше, чем у их коллег в Австралии, Канаде, Соединенном Королевстве и Соединенных Штатах. Работники в Сингапуре продемонстрировали второй по величине уровень недовольства работой - 49 процентов (рисунок 1).

Респонденты из шести стран продемонстрировали неизменно высокое желание работать, которая лучше оплачивается, приносит больше удовлетворения или и то, и другое вместе, а также убежденность в том, что они могут найти лучшую работу в другом месте. Как показало наше исследование, некоторые работники покидают свои рабочие места и весь персонал, готовые к перерыву и уверенные в своей способности найти другую работу, когда захотят. Действительно, почти три четверти занятых респондентов считают, что найти работу, за которую платят столько же или лучше, с такими же или лучшими льготами, не составит труда.

Мобильность между отраслями высока

Жизненно важно, чтобы компании больше не могли предполагать, что они могут заполнить пустующие вакансии работниками, похожими на тех, кто только что уволился. Во всем мире только 35 процентов тех, кто уволился за последние два года, нашли новую работу в той же отрасли. Например, в сфере финансов и страхования 65 процентов работников сменили отрасли или не вернулись к работе. В государственном и социальном секторе отток был еще большим - 72 процента (рисунок 2).

В некоторых областях эти потери могут сказываться еще некоторое время. В сфере путешествий, здравоохранения и розничной торговли — отраслях, сильно пострадавших во время пандемии, — по крайней мере, 18 процентов респондентов, которые уволились с работы, предпочитают полностью отказаться от трудоустройства, а не снова работать в той же или любой другой отрасли.

Однако для работников есть и светлые стороны. Для тех, кто обладает востребованными навыками, таких как специалисты по обработке данных и программисты, препятствий для смены отраслей меньше. Компании больше сосредоточены на найме людей по их навыкам, а не по опыту работы в отрасли, и самые талантливые люди с наиболее востребованными навыками смогут продолжать изучать варианты, чтобы найти наиболее подходящих. Смена места работы или пробелы в резюме вызывают меньше осуждения, а присоединиться к компаниям в других географических регионах без переезда стало проще, чем когда-либо, что позволяет людям переходить от одного работодателя к другому.

Эти факторы создают новые условия для найма, поскольку работодатели сталкиваются с конкуренцией не только в своей отрасли, как в прошлом, но и во всех отраслях.

Пять персонажей: новый способ ориентироваться на ценностное предложение сотрудника

Чтобы успешно ориентироваться в этом новом игровом поле, менеджеры по найму могут выйти за рамки текущего дисбаланса в спросе и предложении рабочей силы и рассмотреть, чего хотят различные сегменты работников и как наилучшим образом их привлечь.

Для этого работодатели должны понимать общие темы, которые показывают, что люди больше всего ценят или больше всего не любят в работе. Например, невозможно переоценить, насколько велико может быть пагубное влияние плохого начальника, заставляющего людей уходить. И хотя в прошлом привлекательная зарплата могла удерживать людей на работе, несмотря на плохого начальника, сейчас это гораздо менее верно, чем было до пандемии. Наш опрос показывает, что безразличные и не вдохновляющие лидеры являются важной причиной того, почему люди уходили с работы, наряду с отсутствием карьерного роста. Гибкость, с другой стороны, является главным мотиватором и причиной для того, чтобы остаться (пример 3).

1. Традиционалисты: звезд классического кадрового резерва будет недостаточно, чтобы заполнить все вакансии

Традиционалисты - это люди, ориентированные на карьеру, которые заботятся о балансе между работой и личной жизнью, но готовы идти на компромиссы ради сохранения своей работы. Они мотивированы работать полный рабочий день в крупных компаниях в обмен на конкурентоспособный компенсационный пакет и льготы, хорошее название должности, статус в компании и карьерный рост.

По данным Бюро статистики труда США, примерно 60 процентов традиционно занятых полный рабочий день сотрудников не уволились с работы во время Великого сокращения численности. По нашим оценкам, большинство этих людей можно отнести к традиционалистам. Они в большей степени не склонны к риску, с большей вероятностью останутся у своего нынешнего работодателя и с меньшей вероятностью уйдут, не найдя другой работы. Если они и оставили свою работу, большинство из них, скорее всего, вернулись, привлеченные традиционным ценностным предложением, таким как более высокая оплата.

Компаниям нравятся традиционалисты, потому что таких людей, нацеленных на карьеру, легче найти с помощью общих стратегий подбора персонала. К сожалению, их недостаточно много.

Работодателям нравятся традиционалисты, потому что таких сотрудников легче найти с помощью общих стратегий найма, и то, чего хотят эти работники, соответствует тому, что компании исторически предлагали для найма и удержания людей. К сожалению, этот метод закрепления работников похож на игру в "Найди крота": когда одна компания нанимает сотрудников-традиционалистов, конкуренты отбиваются повышениями по службе и более высокой оплатой, пытаясь удержать и привлечь те же самые дефицитные таланты. Компании, которые используют эти рычаги для привлечения работников-традиционалистов, в конечном итоге способствуют росту заработной платы, но не в состоянии решить проблему “липкости” работодателя и работы (рисунок 4).

В то время как традиционалисты - относительно монолитная группа, остальная часть рабочей силы более разнообразна. Некоторые работают на себя, другие работают по контракту или внештатно. Есть студенты, временные работники, работники по вызову. Есть те, кто уволился со своей работы, но их можно было бы уговорить вернуться при правильных условиях, и те, кто говорит, что они никогда не вернутся. Вместе они составляют большую часть потенциального кадрового резерва и заслуживают гораздо более пристального внимания.

Из тех, кто за последние два года уволился с полной занятостью — статус, который характеризовал 21 процент опрошенных нами работников по всему миру, — многие уволились по аналогичным причинам.

В начале Великого сокращения увольняющиеся работники говорили нам, что отношения на их рабочем месте были источниками напряженности и что они не чувствовали, что их организации и менеджеры заботятся о них. В этом последнем раунде респонденты снова назвали равнодушных руководителей (35 процентов назвали это одной из трех главных причин своего ухода), но они добавили новый ряд главных мотиваторов, включая неадекватную компенсацию, отсутствие карьерного роста и отсутствие значимой работы.

Другими словами, множество сотрудников говорят, что не видят возможностей для профессионального или личностного роста, верят, что где-то в другом месте можно заработать больше денег, и считают, что руководители недостаточно заботятся о них — проверенные причины для недовольства, конечно, но те, которые сейчас широко используются.

К счастью, многие из тех, кто оставил традиционную работу, указали, что их можно уговорить вернуться на надлежащих условиях. Эти нетрадиционные работники составляют остальные пять наших ключевых персонажей. Здесь мы более подробно рассмотрим эти группы и то, что они ценят (рис. 5).

2. Те, кто делает все сам: все ради автономии

Этот человек, составляющий наибольшую долю респондентов, ценит гибкость рабочего места, значимую работу и вознаграждение как главные мотиваторы для потенциального возвращения к традиционной рабочей силе. Как правило, им от 25 до 45 лет, и они работают по всему спектру - от самозанятых до занятых полный рабочий день на нетрадиционных должностях, а также по совместительству.

Эта группа превыше всего хочет гибкости. Во время пандемии стресс, связанный с рабочей нагрузкой, токсичные менеджеры, стремление к автономии и чувство, что их не ценят, заставили многих людей искать что-то другое. В 2020 и 2021 годах заявки на стартапы в Соединенных Штатах подали более чем на 2,8 миллиона человек больше, чем в 2019 году. Другие обнаружили, что работа неполный рабочий день или на концертах дает им большую автономию в установлении собственных часов и свободу решать, какую работу они будут выполнять.

Привлечь эту группу может быть непросто, потому что организации должны показать, что то, что они предлагают, лучше того, что эти работники создали для себя сами. Компании могут предоставить свободу, которой так жаждут эти работники, и чувство цели, а также компенсационный пакет сверх того, что они имеют сами.

Во время пандемии стресс, связанный с рабочей нагрузкой, и токсичные менеджеры побудили многих людей уволиться самостоятельно. Чтобы привлечь эту группу, компании могут предложить им свободу и чувство цели.

Один из способов достичь этого — модульная работа, определяющая отдельные значимые задачи, которые можно выполнять независимо. Это отделяет постановку целей и выполнение задач от традиционной пятидневной рабочей недели с установленными часами работы в офисе. Другой способ - управлять в соответствии с результатами, а не с действиями, усиливая ответственность за воздействие, но позволяя работникам и их командам самим определять, когда и как выполняется задача. Чтобы это сработало, работодатели должны с самого начала проявлять гибкость — даже спрашивая кандидатов на работу, сколько собеседований они предпочли бы провести и предпочитают ли они проводить их удаленно или лично.

Многие компании начинают изучать различные формы радикальной гибкости. Например, генеральный директор Airbnb Брайан Чески недавно объявил, что сотрудники компании смогут работать из любого места, и отменил идею оплаты в зависимости от местоположения. За несколько дней после его объявления страницу Airbnb по подбору персонала посетило более миллиона человек.

3. Те, кто дома, но хотят большего

Более чем через два года после начала пандемии эта личность не нуждается в представлении. Члены этой группы мотивированы компенсацией, но у них есть и другая группа приоритетов для возвращения на свою работу: гибкость рабочего места, поддержка здоровья и благополучия сотрудников и карьерный рост.

Это люди, которые решили отсидеться дома, причем некоторые активно ищут работу, а другие - пассивные соискатели, надеющиеся найти возможность, которая оправдала бы возвращение к оплачиваемой рабочей силе. Преобладающая возрастная группа - от 18 до 44 лет, среди них больше женщин, чем мужчин, многие из которых являются родителями или другими лицами, осуществляющими уход. Многим людям из этой группы требовалось больше гибкости и поддержки, чем предлагалось при традиционной работе, и они уходили, чтобы заботиться о детях, родителях или самих себе.

Для многих в этой когорте негибкие рабочие места, которые не обеспечивают пути к продвижению, не стоят того, чтобы возвращаться к работе, продолжая выполнять свои обязанности по уходу.

Люди этого профиля готовы предоставить свое время и таланты компаниям, которые готовы работать в соответствии с их графиком. Для них негибкие рабочие места, которые не обеспечивают пути к продвижению, не стоят того, чтобы возвращаться к работе, продолжая выполнять обязанности по уходу. Эти сотрудники просят целенаправленной поддержки, которая позволит им выполнять обязанности вне своих рабочих мест, получая признание за свой вклад на работе. Их можно было бы уговорить вернуться к работе неполный рабочий день, четырехдневной рабочей неделе, гибкому графику или расширенным пакетам льгот.

Многие организации признают эту растущую группу потенциальных работников и реагируют соответствующим образом — например, нормализуя и расширяя использование отпуска по уходу за ребенком и предлагая родителям больше гибкости во время школьных каникул.⁵ Такие компании, как Google, Cisco Systems и Patagonia, предлагают сотрудникам такие льготы, как уход за детьми на месте, физиотерапия и субсидируемые услуги по уборке дома.

4. Идеалисты: студенты и молодые люди, работающие неполный рабочий день

Те, кто соответствует нашему образу идеалиста, как правило, моложе, в возрасте от 18 до 24 лет, и многие из них студенты или работают неполный рабочий день. В основном не обремененные иждивенцами, ипотекой и другими обязанностями, эти группы подчеркивают гибкость, потенциал карьерного роста, значимую работу и сообщество надежных и поддерживающих людей с гораздо более низкой компенсацией в списке.

Компаниям не нужно показывать этим сотрудникам, что такое деньги — работа - это нечто гораздо большее. Они больше заинтересованы в том, чтобы быть частью сообщества надежных и поддерживающих людей.

Чтобы привлечь их, компании, конечно, должны проявлять гибкость, но также демонстрировать готовность инвестировать в развитие этой группы и создавать сильную организационную культуру, подчеркивающую смысл и цель. Этот персонаж оценил принадлежность к инклюзивному и гостеприимному сообществу выше, чем другие персонажи, что согласуется с нашим исследованием, показывающим, что молодые работники ценят разнообразие на рабочем месте.

Привлекательным ценностным предложением для этих работников было бы сочетание традиционных субсидий на обучение с гибким графиком работы для проведения занятий, а также программами развития, предлагающими четкие траектории продвижения. Увязывание этих мер с целью и значительные инвестиции в повседневные взаимодействия, которые создают высококачественную культуру, могут помочь создать еще более привлекательный набор персонала.

5. Расслабленные: карьера больше не стоит на первом месте

В отличие от предыдущих персонажей, люди в этой когорте представляют собой смесь пенсионеров, тех, кто не ищет работу, и тех, кто мог бы вернуться к традиционной работе при подходящих обстоятельствах. Мы называем эту последнюю группу “Gronks”, имея в виду игрока в американский футбол Роба Гронковски, который ушел в отставку, но вернулся по настоянию своего бывшего товарища по команде Тома Брэди и обещанию не только зарплаты, но и гибкого контракта с отличной командой. Гронковски недавно снова ушел на пенсию — но кто знает, что ждет его в будущем?

Как и многие, кто рано вышел на пенсию во время пандемии, Гронки завершили свою традиционную карьеру и, возможно, не нуждаются в дополнительных деньгах для комфортной жизни. Таким образом, они захотят большего, чем традиционное ценностное предложение, чтобы привлечь их обратно в рабочую силу, включая обещание значимой работы. Они представляют собой самый большой сегмент латентной рабочей силы, включающий как досрочно вышедших на пенсию, так и вышедших на пенсию по возрасту, которым еще предстоит много продуктивных лет.

Организации не привлекали этих опытных работников так усердно, как могли бы. Но еще не слишком поздно: компаниям следует подумать о том, чтобы обратиться к ним и посмотреть, смогут ли они найти правильный баланс, чтобы вернуть людей.

Здесь наблюдается интересная динамика. После резкого роста числа выходов на пенсию в первые месяцы пандемии число работников, вышедших на пенсию, возвращающихся на рынок труда, медленно растет. Некоторых привлекла более высокая заработная плата или улучшенные перспективы развития пандемии, в то время как другие ощутили последствия инфляции и необходимость вернуться к работе, поскольку их сбережения истощаются быстрее, чем ожидалось. Но, по оценкам, только каждый пятый из этих “пандемических пенсионеров” компании, стремящиеся вернуться к рабочей силе, могут привлечь еще много новых сотрудников.

Организации не преследовали этих опытных работников так усердно, как могли бы. Работодателям, у которых были позитивные отношения с сотрудниками, которых они потеряли, следует подумать о том, чтобы обратиться к ним и посмотреть, смогут ли они найти правильный баланс, чтобы вернуть этих людей.

Организации должны сосредоточиться на правильных кадровых резервах

Давление, с которым сталкиваются компании при привлечении и удержании работников, в значительной степени связано с фундаментальным изменением за последние два года того, как люди стали относиться к своей работе и своим работодателям. Но это также результат беспрецедентных требований горячего рынка труда, что привело к рекордному количеству вакансий.

Хорошим примером является ситуация с занятостью в США. Как мы отмечали ранее, на конец мая в Соединенных Штатах было открыто более 11 миллионов рабочих мест. В то время как инфляция вынуждает некоторых людей возвращаться к традиционной рабочей силе, этих цифр недостаточно для устойчивого заполнения открытых вакансий. И даже если экономическая картина ухудшится, многие компании, вероятно, обнаружат, что вакансии на ключевых должностях сохранятся, и эту проблему они не смогут решить простой перетасовкой своей текущей рабочей силы.

Автоматизация и увеличение иммиграции могут помочь с некоторым сокращением рабочих мест. Но компаниям необходимо нанимать из существующего резерва сотрудников, а не того, кого они желают. Это может означать снижение или изменение требований к работе на некоторых должностях — например, за счет отказа от получения высшего образования или за счет привлечения работников с криминальным прошлым, что является частью недавнего всплеска найма на работу по принципу “честных шансов”. Предпринимая эти шаги, компании могут быть уверены, что они поддерживают правильное ценностное предложение для существенного расширения пула работников.

Работодатели должны продолжать ценить своих традиционалистов, но, как показывают персонажи, им также необходимо смотреть дальше них на работников, которые хотят гибких, поддерживающих условий труда. Эти люди существуют, в большем количестве, чем раньше, и за ними можно ухаживать с помощью правильных стратегий.

Чтобы решить эту проблему истощения и привлечения в долгосрочной перспективе, компании могут предпринять четыре действия.

Во-первых, они могут усовершенствовать свое традиционное ценностное предложение для сотрудников, которое, как мы уже обсуждали, включает в себя сосредоточение внимания на должности, карьерных путях, компенсации, льготах, наличии хорошего начальника и общем престиже компании.

Во-вторых, они могут создать свое нетрадиционное ценностное предложение, которое основывается на гибкости, пользе для психического и поведенческого здоровья, сильной корпоративной культуре и различных формах карьерного роста. Само ценностное предложение и то, как компании подбирают потенциальных сотрудников, должны быть более творческими — и более персонализированными. Огромный отток на рынке труда и в организациях означает, что значительная часть рабочей силы является и останется новой. Для компаний это означает, что культура, передаваемая через традиции и нормы поведения, будет значить гораздо меньше, если организации с самого начала не разъяснят новым сотрудникам актуальность этой культуры.

В-третьих, компании могут расширить свой подход к поиску талантов, особенно с учетом того, что некоторые нетрадиционные специалисты не ведут активного поиска, но вернулись бы за подходящим предложением. Лучшее понимание этих пяти персонажей может помочь компаниям адаптировать свои стратегии поиска персонала к различным типам работников.

Наконец, организации могут сделать рабочие места “липкими”, вкладывая больше смысла, больше сопричастности и более сильную команду и другие родственные связи. Создание этих организационных атрибутов также затруднит традиционалистам поиск работы в другом месте за немного большую плату.

Пандемия COVID-19 была жестокой во многих отношениях. Она также вызвала чувство освобождения у миллионов работников, которые теперь могут представить, какой они хотят видеть свою работу, а не какой они были раньше. Компаниям не нужно заново изобретать ценностное предложение для своих сотрудников, чтобы соответствовать этому моменту. На самом деле, они должны удвоить усилия по тому, что представляет собой это предложение — основное представление их культуры, цели и ценностей, — одновременно расширяя свой охват несколькими резервами талантов. Эта работа должна быть творческой и аутентичной. Работники знают разницу, и они голосуют ногами.

Авторы Аарон Де Смет, Билл Шанингер, Бонни Дулинг, Брайан Хэнкок Источник mckinsey.com

Источник: mckinsey.com

Статью подготовила Анна Егорова