▶️ Приглашаю отслеживать меня в Telegram-канале

На современном рабочем месте менеджеры среднего звена сталкиваются со многими проблемами. Новое исследование McKinsey выявило три области, в которых организации могут лучше поддерживать своих менеджеров и помогать им добиваться большего.

Менеджеры среднего звена — жизненно важная, но сложная должность в организациях. Менеджеры сталкиваются с давлением сверху и снизу, они, как правило, не могут уделить достаточно времени своему развитию и вынуждены действовать только в рамках свои полномочий, не всегда достаточных для решения задач, и они сталкиваются с возрастающими вызовами, требующим создания более плоских, быстрых и эффективных организационных структур, и все это приводит к тому, что их недостаточно используют и недооценивают.

Результаты нового глобального опроса McKinsey менеджеров среднего звена предполагают, что многие компании могут непреднамеренно мешать менеджерам среднего звена выполнять свои функции. Компании рассматривают менеджеров среднего звена как тех, кто отвечает за все процессы на местах, требуя от менеджеров тратить большую часть своего времени на выполнение неуправленческой работы и управление организационной бюрократией, вместо того, чтобы позволить им сосредоточиться на самой важной роли в организации - воспитании талантов.

Хорошие руководители с прочными командными взаимосвязями может привести их команды к более высокой эффективности подразделения, повысить эффективность бизнес-процессов и обеспечить связь между стратегией организации и исполнением. Предыдущее исследование McKinsey показало, что отношения на рабочем месте определяют 39% удовлетворенности работой сотрудников. Более того, на отношения с руководством приходится 86% удовлетворенности работников отношениями с коллегами. Тем не менее, несмотря на важность этих отношений между менеджером и сотрудником, опрошенные руководители сообщают, что тратят почти три четверти своего времени на задачи, не связанные напрямую с управлением талантами. В нашем опросе мы обнаружили три области, в которых организации могут лучше поддерживать своих менеджеров, чтобы они приносили больше пользы:

• Больше времени на талант. Организации могут помочь менеджерам, которые тратят время на планирование и выполнение менее важных задач, переключить свое внимание на более приоритетные потребности в талантах.
• Устранение организационных препятствий. Многие менеджеры сообщают о проблемах сверху и снизу, и ответы показывают, что любое сокращение чрезмерной бюрократии может улучшить работу менеджеров.
• Персонализированные бонусы. Понимание того, что действительно мотивирует менеджеров среднего звена, может помочь организациям создать наилучшие условия для их успеха.

Менеджеры застряли на рутинных задачах

Результаты опроса дают представление о том, как тратится время линейного руководителя. Почти половина их времени посвящается неуправленческому труду - в частности, респонденты говорят, что они тратят почти один полный рабочий день из каждой недели на административную работу, и больше своего времени занимают задачи, которые мы называем индивидуальными рабой. Хотя все респонденты являются руководителями, у которых есть прямые подчиненные, в среднем они говорят, что тратят менее трети своего времени на управление талантами, и в первую очередь на обучение сотрудников и поддержку их развития, в отличие от таких задач, как набор персонала и оценка эффективности работы.

Большинство респондентов считают индивидуальную и административную работу менее ценной, чем работа, связанная со стратегией и талантами. Так почему же менеджеры среднего звена тратят так много времени на области, которые они не считают наиболее полезными для организации?

Области «добавления стоимости» расходятся

Частично это связано с несоответствием между тем, что менеджеры среднего звена считают важным, и работой, которую, по их словам, ценит их организация, что позволяет предположить, что организациям не хватает ясности в отношении того, что менеджеры должны делать со своим временем. Например, руководители гораздо чаще говорят о том, что их организации ценят работу отдельных участков, чем то, что они лично создают наибольшую отдачу от этой работы, а время, затрачиваемое на нее идет в ущерб времени, которое можно было потратить на на развитие талантов и управление персоналом.

Однако в одном вопросе существует консенсус относительно ценности менеджеров. Более половины опрошенных руководителей отмечают, что они приносят наибольшую пользу за счет работы, ориентированной на стратегию, такой как разработка планов работы и контроль инициатив, и и именно эту работу организация ценит больше всего. Тем не менее, менеджеры рассказывают, что тратят в среднем менее четверти своего времени на работу, ориентированную на стратегию, а ценность, получаемая от этой работы, обычно требует определённых навыков.

Развитие сотрудников требует времени

Наше исследование показывает, что содействие росту сотрудников является второй наиболее часто упоминаемой областью, где менеджеры говорят, что они приносят наибольшую пользу. В сфере управления талантами и персоналом 86% респондентов считают, что обучение сотрудников и 56 процентов говорят, что развитие сотрудников являются двумя основными способами повышения ценности компании. Тем не менее, как упоминалось выше, организации могут с большей долей вероятности ценить и, следовательно, ожидать, что менеджеры будут тратить больше времени на работу, связанную со стратегией и индивидуальными задачами, а не на управление талантами, что затрудняет для менеджеров оказание адекватной поддержки своим командам.

Почти половина респондентов, которые уделяют талантам и управлению людьми тратят на это менее четверти своего времени, потому что больше не могут. Еще 35 процентов говорят, что у них нет необходимых ресурсов, предполагая, что в их организациях нет структуры, которая побуждала бы их уделять приоритетное внимание управлению талантами или позволяла бы им уделять больше времени. Например, если у менеджера недостаточно членов команды для достижения целей команды, ему, возможно, придется заполнить пробелы, выполняя менее важную работу.

Хотя мы считаем, что менеджерам среднего звена будет полезно уделять больше времени талантам и людям, но также важно следить за тем, чтобы, когда руководители тратят время на работу над стратегией, они посвящали большую часть этого времени усилиям, которые связаны с талантами и улучшают ее. Менеджеры занимаются стратегической работой, которая делится на две категории: индивидуальную и коллективную. Работа по индивидуальной стратегии включает в себя такие элементы, как планирование, тогда как работа для достижения стратегических целей компаниинеобходимо сосредоточена на мобилизации команды для достижения этих целей.

Эта коллективная стратегическая работа на самом деле является формой управления людьми - только не то, что менеджеры могут классифицировать как классическое "управление людьми." Следовательно, руководители считают стратегическую работу ценной как для себя, так и для своих организаций, поэтому организациям было бы полезно укрепить связь между классической работой по управлению людскими ресурсами и стратегической работой, которая может дополнить эти усилия.

Препятствия сверху и снизу мешают работе руководителей

Полученные результаты свидетельствуют о том, что руководители не только не тратят свое время на те области, на которые должны, но и сталкиваются с многочисленными препятствиями на пути эффективного управления талантами. Только 20% опрошенных руководителей твердо согласны с тем, что их организации помогают им быть успешными. Гораздо большая группа респондентов (42%) либо не согласна, либо не уверена в том, что их организации сделали их успешными менеджерами.

Руководители среднего звена сталкиваются с целым рядом осложнений в отношениях с вышестоящими руководителями и сотрудниками, а также с методами работы организации, которые мешают их работе в качестве менеджеров по работе с людьми. На вопрос о том, какие обстоятельства наиболее негативно сказались на их опыте в качестве руководителя, респонденты чаще всего ссылались на организационную бюрократию. На самом деле, бюрократия является наиболее цитируемым негативным фактором среди респондентов в каждом регионе: чрезмерные встречи, электронные письма и процессы утверждения являются проблемой везде.

Кроме того, не менее четверти респондентов указывают на каждую из этих проблем: неудовлетворительные результаты работы сотрудников, вышестоящие руководители, которые негативно влияют на их команды, и уход ценных сотрудников после того, как организация не предложила того, что, по их мнению, им было необходимо. Это зеркально отражает предыдущие исследования McKinsey, которые показывают, что, когда организации не поддерживают своих менеджеров, они ставят под угрозу их усилия по набору и удержанию персонала.

Морковь не должна ощущаться как палка

Чтобы мотивировать менеджеров прилагать максимум усилий в наиболее эффективных областях, организациям следует не только устранить препятствия на пути к успеху менеджеров, но и вознаграждать их так, как они хотят. Результаты опроса показывают, что менеджеры среднего звена хотят большей свободы действий в своих должностях точно так же, как они хотят финансового вознаграждения за свои достижения. Глядя на ответы всех опрошенных менеджеров среднего звена, они чаще всего говорят, что хотят, чтобы их работа вознаграждалась большей автономией и ответственностью, а затем бонусами и повышениями. Однако предпочтения несколько различаются в зависимости от местоположения. Например, большая часть респондентов в США предпочитают, чтобы их поощряли повышением, чем в других регионах, в то время как респонденты в Азиатско-Тихоокеанском регионе, Европе и на развивающихся рынках гораздо чаще, чем менеджеры из США, хотят получить возможности обучения.

Глядя на то, как организации на самом деле вознаграждают линейных руководителей, можно сделать выводы, что организации уже находятся на правильном пути, часто вознаграждая менеджеров теми способами, которые для них наиболее важны. Новые обязанности являются самой распространенной наградой: почти шесть из десяти респондентов говорят, что получили новые обязанности благодаря своим усилиям на нынешней должности. Более того, около половины всех респондентов сообщают, что их работа была вознаграждена большей самостоятельностью и бонусами. Жители США, где респонденты предпочитают финансовое вознаграждение, чаще, чем жители других стран, говорят, что их вознаграждали бонусами и повышениями. Примерно равномерное распределение респондентов, выражающих интерес к различным типам вознаграждений, и относительное соответствие между желаемыми вознаграждениями и теми, которые они получили, предполагает, что вместо того, чтобы сосредотачиваться на том, какие вознаграждения предлагать, организациям было бы полезно направить больше энергии на определение какие достижения следует подкрепить ими. Например, вознаграждает ли организация менеджеров, чьи сотрудники получают повышение по службе?

Если организации вознаграждают хорошую работу дополнительным объемом работы, мы предлагаем им убедиться, что новые обязанности этих менеджеров не умаляют их способности сосредоточиться на самой важной работе. Организации должны давать менеджерам время сосредоточиться на своих сотрудниках, иначе они рискуют нарушить работу своих талантов и стратегических планов. Время — невозобновляемый ресурс, и организации, которые переосмыслят, как менеджеры тратят свое время, смогут лучше подготовить своих менеджеров к успеху.

Подготовила: Анна Егорова

Источник www.mckinsey.com