Текучесть - это нормальный процесс, который должен быть. Естественная текучесть полезна, поскольку в компанию приходят новые люди с иным "свежим" взглядом на текущие проблемы. Если текучесть менее 3%, это приводит к "застою", называется "болотом" и является отрицательным показателем. Как определить целевой показатель текучести?
⠀
Выясняем полезна текучесть компании или вредна
- Какие сотрудники увольняются (лучшие или худшие) и по каким причинам? Если действующая в компании система управления способствует «вымыванию» худших, то, это хорошо, удерживать их не стоит, а нужно разбираться с подбором.
⠀
- Анализируем данные за последние 2-3 года (по компании, по категориям, по подразделениям).
⠀
- Сравниваем показатель в схожих подразделениях между собой. Выявляем лидеров и аутсайдеров, находим образец.
⠀
- Анализируем на каком этапе работы в компании уходят люди (испытательный срок, первый год работы в компании и т.д.).
⠀
2. При постановке коэффициента текучести учитываем:
- Регион, в котором работают сотрудники (чем крупнее город, тем выше текучесть). Поэтому некорректно крупный город ориентировать на маленький. А вот сравнивать показатели в подразделениях, схожих по структуре и бизнес-процессам в региональных городах, которые, в свою очередь, схожи по уровню жизни и населению между собой мы можем.
⠀
- Уровень должности (чем выше должность, тем ниже текучесть).
⠀
- Сферу бизнеса. Наиболее высокий уровень текучести в торговле, страховании, в HoReCa. Примеры нормативов смотрите в карусели.
⠀
- Наличие сезонности в бизнесе. Если норматив нужен, например, на каждый квартал.
⠀
Вывод. Норматив текучести устанавливается для конкретного подразделения, категории (должность, стаж, резервисты и т.д). Норматив учитывает бенчмаркинг по отрасли, схожим подразделениям, временную динамику показателя.
⠀
Теперь поговорим о том, кто в компании отвечает за этот показатель и как его мотивировать на достижение.
⠀
Итак, управляют текучестью руководители. Вспомните хорошо известное всем выражение: приходят в компанию, а уходят от руководителя. Задача же hr анализировать показатель, выявлять факторы, которые на него влияют и предлагать программы, направленные на улучшение ситуации.
⠀
Поэтому, до тех пор, пока, у руководителей не будет понимания их ответственности за удержание людей, hr может сколько угодно разрабатывать свои программы, без поддержки и вовлечения руководителей в них бессмысленно что-либо делать.
⠀
Как мотивировать руководителей сокращать текучесть и удерживать сотрудников?
⠀
- Показать им разницу между новичком и опытным сотрудником в цифрах (производительностью труда, уровнем сервиса, количеством ошибок и так далее).
⠀
- Вовлечь руководителей в проекты удержания сотрудников. Для этого можно собрать рабочую группу и обсудить пути снижения текучести.
⠀
- Установить соответствующий KPI - текучесть в подразделении. Лучше показать установить норматив не только в %, а в штуках, то есть людях. Ежемесячно обсуждать на общем собрании результаты.
⠀
- Среди программ мотивации на выполнение показателя могут быть соревнования на Лучший коллектив, Самую сплоченную команду, на Лучшего руководителя и так далее. Или самый короткий путь - добавить в KPI руководителя данный показатель. Регулярно публиковать публиковать данные во внутренних рассылках, портале, досках информации по выполнению норматива.
⠀
- Работать с руководителями индивидуально - составлять планы мероприятий для каждого подразделения, обучать руководителей мотивировать и удерживать людей.
⠀
- Разработать проект по приведению текучести к целевому показателю с назначением ответственных за каждую задачу, контролем со стороны HR и поддержкой вышестоящего руководителя.
Business Result Group – ведущая консалтинговая компания в области управления персоналом в Сибири, которая помогает компаниям выйти на принципиально новый уровень в вопросах управления персоналом.
Контактная информация
г. Новосибирск, ул. Кропоткина, 273, офис 316
Понедельник-пятница
с 9:00 до 18:00
