Перевод статьи Harvard Business Review «What Science Says About Identifying High-Potential Employees»

Приглашаю отслеживать меня в Telegram-канале

-----------------------------------------

Известно, что сотрудники с высоким потенциалом (HiPo) трудятся намного эффективнее средних работников, что повышает эффективность работы всей компании в конечном итоге. Эксперты HBR выделяют три общих признака высокого потенциала, делятся данными о пропорциональной зависимости между количеством лучших сотрудников и результатами организации, а также дают рекомендации по прогнозированию высокого потенциала и проведению мероприятий HiPo.

-----------------------------------------

Насколько инклюзивными или эксклюзивными должны быть организации при развитии талантов своих сотрудников? В мире неограниченных ресурсов организации, несомненно, инвестировали бы в каждого. В конце концов, как сказал Генри Форд, “единственное, что хуже, чем обучать своих сотрудников и увольнять, - это не обучать их и не удерживать”.

Однако в реальном мире ограниченные бюджеты вынуждают организации быть гораздо более избирательными, что объясняет растущий интерес к выявлению сотрудников с высоким потенциалом (HiPo). Потенциал сотрудника устанавливает верхние границы диапазона его развития — чем большим потенциалом он обладает, тем быстрее и дешевле его развивать.

Научные исследования давно предполагают, что инвестиции в нужных людей позволят максимизировать прибыль организаций. В соответствии с принципом Парето, эти исследования показывают, что в широком спектре задач, отраслей и организаций небольшая часть рабочей силы, как правило, обеспечивает большую часть организационных результатов, так что:

• на 1% лучших приходится 10% результатов организации
• на 5% лучших приходится 25% результатов организации
• на 20% лучших приходится 80% результатов организации

Тщательные исследования на многих рабочих местах и во многих организациях в различных отраслях выявляют четкую закономерность: отдача от найма лучших специалистов — определяемых как жизненно важные немногие, на долю которых приходится наибольшая часть результатов организации, — возрастает в зависимости от сложности работы. На менее сложных работах, таких как производство, лучшие сотрудники превосходят средних сотрудников в среднем примерно на 50%. Однако для должностей средней сложности, таких как тренеры или менеджеры по продажам первого звена, эта разница возрастает до 85-100%, а для очень сложных должностей, таких как руководящие должности высшего уровня, вклад лучших исполнителей более чем в два раза превышает вклад среднего исполнителя.

Также следует отметить, что талантливые сотрудники являются “мультипликаторами силы”, повышающими планку производительности для своих коллег, и особенно для своих непосредственных подчиненных. Словом и делом они моделируют и обучают выигрышному поведению, которое формирует культуру высоких результатов. Простое добавление в команду звездного исполнителя повышает эффективность других членов команды на 5-15%. Поэтому неудивительно, что исследование за исследованием показывает более высокие финансовые показатели в компаниях, которые делают пропорционально большие инвестиции в выявление и развитие лучших специалистов.

Если мы собираемся инвестировать в подходящих сотрудников, ключевой вопрос касается того, кто они на самом деле. Отсюда возникает вопрос о том, что представляют собой очень талантливые люди. Другими словами, каковы ключевые показатели, которые сигнализируют о звездном потенциале?

Как отмечалось в академических обзорах, первое и наиболее важное решение, которое необходимо принять в этом отношении, - это определить “потенциал для чего?” К сожалению, большинство мероприятий HiPo сосредоточены на индивидуальном успехе в карьере — “потенциал для продвижения на две должности за пять лет” является распространенным определением, — но способность продвигаться по карьерной лестнице не гарантирует, что человек внесет решающий вклад в организацию. Фактически, большинство руководителей организаций — и было бы трудно утверждать, что эти люди не достигли индивидуального успеха, поскольку они достигли вершины, — не оказывают положительного влияния на свои команды и организации, при этом, по оценкам, по крайней мере, 1 из 2 лидеров не может привлечь сотрудников и не в состоянии превратить свои команды или организации в высокопроизводительные машины. Действительно, нет недостатка в лидерах, которые превращают игроков категории "А" в команду "Б".

На наш взгляд, мероприятия HiPo должны быть сосредоточены на прогнозировании того, кто, вероятно, станет ключевым фактором эффективности организации. То есть они должны определять будущих звезд как людей, которые будут “постоянно генерировать запредельные уровни производительности, влияющие на успех или неудачу их организаций’. К счастью, наука показывает, что независимо от контекста, работы и отрасли, такие люди, как правило, обладают рядом измеримых качеств, которые можно выявить довольно рано в процессе.

В обзоре, в котором сравнивались научные исследования о предикторах эффективности работы с качествами, наиболее востребованными для рабочей силы 21-го века, мы выделили три общих признака высокого потенциала.

Способность

Первая категория касается признаков того, что человек способен выполнять рассматриваемую работу. Лучшим опережающим показателем здесь является демонстрация знаний и навыков, необходимых для выполнения ключевых задач, составляющих работу. Единственным наилучшим предиктором эффективности работы является тест на выборку работы, в ходе которого вы наблюдаете, как кандидат фактически выполняет задачи, составляющие работу.

Однако при прогнозировании потенциала преуспеть на более крупной и сложной работе в какой-то момент в будущем вопрос смещается в сторону того, насколько вероятно, что человек сможет выучить и освоить необходимые знания и навыки. Единственным лучшим показателем этого является IQ или когнитивные способности. Способность к обучению включает в себя существенный когнитивный компонент, а также мотивацию быстро и гибко приобретать новые знания и навыки.

Любая роль требует способностей, выходящих за рамки когнитивных способностей. Например, потенциал для выполнения руководящей роли на исполнительном уровне требует стратегического мышления и способности адаптировать организацию к долгосрочному будущему. В дополнение к необузданной интеллектуальной мощи, это включает в себя видение и воображение, а также предпринимательский склад ума. Таким образом, ранние показатели способности к высшему руководству организацией также включают креативность и умение системно мыслить.

Социальные навыки

Следующая большая категория отражает растущее значение командной работы и сотрудничества в современных организациях. На базовом уровне сотрудники должны уметь ладить и заручаться поддержкой руководителей и коллег. Действительно, причина номер один для управленческого срыва - это проблемы во взаимоотношениях.

Социальные навыки включают в себя две фундаментальные способности: способность управлять собой и способность управлять другими (отношениями). Сотрудники, способные добиться успеха на более крупных и сложных работах, в первую очередь способны управлять собой — справляться с возросшим давлением, конструктивно справляться с трудностями и действовать с достоинством и честностью. Во-вторых, они способны устанавливать и поддерживать рабочие отношения сотрудничества, выстраивать широкую сеть контактов и формировать альянсы, а также оказывать влияние и убеждать целый ряд различных заинтересованных сторон. А на руководящих должностях они должны уметь развивать сложные политические навыки — умение читать аудиторию, расшифровывать негласные правила и находить решения, которые удовлетворяют часто конкурирующие интересы ключевых влиятельных лиц.

Способность управлять собой и другими - это ключевые элементы эмоционального интеллекта. Итак, ранним показателем высокого потенциала является эмоциональный интеллект, который можно оценить с помощью психометрических тестов и дополнительно усовершенствовать с помощью обучения и развития.

Потенциал

Третья категория касается воли и мотивации усердно работать, достигать результатов и делать все возможное для выполнения работы. Это легко определить как трудовую этику и амбициозность — способность оставаться неудовлетворенным своими достижениями. Эта глубоко мотивирующая категория является ускорителем, который умножает потенциальное влияние способностей и социальных навыков на будущий успех. Способности и социальные навыки можно считать талантом; но потенциал - это талант, помноженный на целеустремленность, поскольку от этого зависит, насколько будут использованы способности и социальные навыки.

Целеустремленность можно оценить с помощью стандартизированных тестов, которые измеряют добросовестность, мотивацию достижения и амбиции. Это также можно определить по поведению — о чем свидетельствует то, насколько усердно человек работает, готовность брать на себя дополнительные обязанности и поручения, стремление к большей ответственности и даже готовность жертвовать. Например, многие должности руководящего уровня требуют глобального мышления и определенной степени межкультурного опыта. Готовность испытывать определенный психологический и даже физический дискомфорт и переезжать с места на место, чтобы приобрести опыт и развить эти навыки, отделяет талантливых людей от действительно высокопотенциальных.

В целом, большинство организаций, вероятно, могли бы усовершенствовать свои процессы выявления талантов, если бы они сохраняли простоту и фокусировались на этих трех общих признаках потенциала. Не многие сотрудники обладают высокими способностями, социальными навыками и целеустремленностью, но если вы сделаете ставку на тех, кто обладает ими, что предполагает максимально точную оценку этих качеств, вы получите более высокую долю будущих звезд, которые внесут непропорционально большой вклад в организацию. Инвестирование в этих людей обеспечит самую высокую рентабельность инвестиций.

Авторы: Tomas Chamorro-Premuzic, Seymour Adler, and Robert B. (Rob) Kaiser

Подпишитесь на мой Telegram, чтобы быть в курсе последних HR-новостей, тенденций и ресурсов.