Сотрудники не хотят учиться. Что делать?

20.10.2019

лшгл.jpg

Бывает такое, что тренинг назначен, а на него приходит 50%, а то и меньшее количество. Можно дать совет – приглашайте в 2-3 раза больше и будете получать нужное количество. Но это не решит проблему, согласитесь?
Я тут накидала примерный список причин и что с этим делать. 

1. Задайте себе вопрос "кому это надо?"
Бизнес-тренеру, HRD? Если ответ да, то ситуация точно не изменится. 
Что делать: работать с причинами, а именно, с потребностями компании. Как это делать? Идем с самого начала – читаем стратегию компании, узнаем цели, работаем с запросами бизнеса. Например, наша цель стать компанией № 1 по уровню сервиса или стать лидерами рынка (больше всех подавать в нише) и так далее. Значит наш план обучения включает в себя тренинги по сервису, лидерству и так далее, идем от целей.

2. У сотрудников нет времени на обучение.
Что делать: делайте график гибким и удобным сотрудникам. Не назначайте обучение, когда штат не укомплектован или в компании сезон продаж. Поговорите с руководителями, как сделать так, чтобы обучение было реально совмещать с работой. Например, проводим тренинг не по 4-8 часов, а по 2 часа, а всю теорию работники учат самостоятельно до тренинга и сдают тест знаний, подключаем видео уроки и так далее, экспериментируем.  

Работая в сети ресторанов я составила учебный план регулярного повторения меню и отработки навыков презентации. Они проходили по 15 минут до открытия ресторана следующим образом: по понедельникам повторяем первые блюда, по вторникам мясные, по средам из рыбы, в четверг салаты и т. д. Поскольку график сменный, каждый официант пару раз в месяц повторял меню и отрабатывал навыки презентации. Туже практику впоследствии я внедрила в сети гипермаркетов. То есть, экспериментируем и находим выход вместе с руководителями.

3. Руководители не записывают сотрудников на тренинги (не предупреждают о больничном, заменах и пр). Здесь может быть несколько причин:
Первая – руководители не видят ценности в обучении. Возможно, они вообще не понимают, чему вы их там учите. Для этого, в идеале, нужно каждому руководителю пройти ваш тренинг и скорректировать его, если нужно. 

Вторая – у вас не очень хорошая репутация, как у тренера. Тут нужно работать с отзывами, программой, презентацией и т.
д. В общем, совершенствоваться. Приглашайте на ваши программы экспертов – реальных сотрудников компании, которые действительно могут научить. К стати, по мнению Ласло Бока, бывшего HRD Google как раз внутренние специалисты должны в основном быть тренерами.

Третья -  ваши руководители не компетентные и по этой причине не могут организовать людей. В этом случае я рекомендую вводить учет посещаемости, если обучение действительно нужно, а одним из KPI % участия в тренингах. И работать с руководителями, конечно же. Также можно не допускать до работы сотрудников, не прошедших обязательные обучающие мероприятия.

3. Неверный подход к обучению?
А нужно ли всем сотрудникам на все ваши тренинги? Здесь можно разделить обучение на обязательное, которые должны проходить все и развивающее, куда могут записывать те, кто хочет развиваться. Для этого разработать программы с вовлекающим названием типа «Академия лидеров» или что-то в этом духе, куда конкурс, откуда могут исключить, пусть сотрудники считают за честь попасть на такое обучение.

4. Тренинги нужные, но (скучные, не кормят, неудобные стулья и пр). Меняем программу, вводим элементы геймификации, повышаем комфорт. Когда после тренингов, которые я организовывала мне писали в обратной связи все было супер, но мало мяса, я стала уделять этому вопросу особое внимание.

5. Даже сам ГД не понимает, нужны ли тренинги. Он не хочет вводить санкции или премии за посещение занятий. Тут опять же важно определиться с целями и для каждого тренинга оценивать его эффективность, регулярно демонстрируя результаты вашей работы на цифрах руководителям. О том, как это сделать листайте ленту и смотрите пост: Анализ результатов обучение часть 1 и 2.

Вывод:
1. Смотрим цели обучения.
2. Вовлекаем в формирование планов обучения и учебных программ руководителей.
3. Делаем процесс обучения максимально доступным для сотрудников (тренинги в «полях», гибкий график, дистанционное обучение и т. д.).
4. Делаем обучение не только полезными, но и интересными и комфортными. Пусть сотрудники сами просятся на них.
5. Вовлекаем самих сотрудников, собираем потребности в обучении, делаем тренинги от запросов самих людей.
6. Разделяем обучение на обязательное и развивающее. И контролируем первое, а второе поощряем.
7. Оцениваем эффективность учебных программ.


Возврат к списку

Подписаться на рассылку
мероприятий для HR